En el pasado, me he manifestado en contra de la subcontratación de actividades de lubricación de maquinaria cuando la motivación principal es estrictamente reducir el número de empleados a tiempo completo o los llamados costos heredados.

No lograba ver cómo tales actividades añaden empleo a largo plazo a la empresa. Sigo creyendo que las decisiones de subcontratación destinadas a “maquillar” la organización al reducir la cantidad de empleados a tiempo completo, o aquellas que ofrecen solo ganancias financieras a corto plazo, son dudosas en el mejor de los casos.

Sin embargo, he estado leyendo extensamente sobre el tema de la subcontratación y, gracias principalmente a los escritos de dos iconos muy respetados en estrategia empresarial, Peter F. Drucker y James B. Quinn, tengo una nueva perspectiva que quiero discutir con usted en el contexto de la subcontratación de actividades de lubricación de maquinaria.

Cada vez más, vivimos en el mundo del trabajador del conocimiento, un individuo que trabaja desde el cuello hacia arriba. Según Drucker, tan recientemente como en la década de 1950, el 90 por ciento de todos los trabajadores estadounidenses eran simples seguidores de órdenes, hacían lo que se les decía y trabajaban bajo una supervisión cercana.

A los empleados se les pagaba por hacer, no por pensar. ¡Cómo ha cambiado eso! En las instalaciones industriales de hoy, la organización se ha aplanado drásticamente y la supervisión es cada vez más escasa. Incluso en el suelo de la planta, el supervisor de hoy debe establecer metas y planes de trabajo bastante amplios y capacitar al trabajador para tomar decisiones efectivas sobre cómo llevar a cabo los detalles del trabajo por su cuenta.

Los supervisores simplemente no tienen tiempo para dar órdenes detalladas a los empleados. Y los trabajos son cada vez más complejos, requiriendo un gran conocimiento especializado sobre diversas tecnologías y su uso.

Incluso si tuviera tiempo, el supervisor no podría mantener suficiente experiencia en las tareas realizadas por sus subalternos para realmente apoyarlos. Los técnicos de lubricación no son una excepción.

Un buen técnico de lubricación debe tener una comprensión fundamental de la ingeniería de maquinaria: cómo operan las máquinas y qué las hace fallar, fundamentos de la lubricación, química para entender los lubricantes en sí, ingeniería de confiabilidad, ingeniería de mantenimiento, etc., y todas las tecnologías, software, dispositivos y servicios requeridos para que la lubricación funcione en la planta.

El técnico de lubricación actual es un trabajador del conocimiento con habilidades altamente especializadas.

Desafortunadamente, según Drucker, las empresas tienen dificultades para alcanzar la excelencia o mantener una competencia central en todos los aspectos de la operación. Quinn sugiere que ni siquiera deberían intentarlo. Él sugiere que las empresas mantengan la competencia central solo donde realmente cuenta. Entonces, ¿dónde cuenta?

Primero, está su proceso central. Si usted fabrica widgets y ha ideado una manera de hacer los widgets mejores y/o de menor costo, debe asegurarse de mantener un filo afilado en esa competencia, ya que es el medio por el cual la empresa compite en el mercado.

De manera similar, puede haber actividades periféricas no relacionadas con su proceso central, pero la actividad es tan importante para sus clientes que elige mantener la competencia central en esas áreas. Por ejemplo, si sus mayores clientes exigen que sus widgets de primera calidad se empaqueten de una manera particular y no es factible subcontratar esa actividad (debido a los costos de transporte, la naturaleza perecedera de sus widgets, etc.), entonces es mejor que mantenga la competencia central en esa área.

Todas las demás actividades se consideran periféricas y son objetivos para la subcontratación. Según Quinn, los intentos de mantener la competencia central en áreas no esenciales solo sirven para distraer a la dirección de mantener un filo afilado en las áreas esenciales relacionadas con el proceso central o exigidas por los clientes.

En cambio, la empresa debería buscar al mejor proveedor del producto o servicio no esencial y asociarse con él, lo que convierte a la empresa en clase mundial por asociación en las actividades no esenciales sin distraer a la dirección de las áreas comerciales esenciales.

El mantenimiento de equipos, incluida la lubricación de maquinaria, rara vez es un proceso central para las empresas manufactureras; tampoco se requiere típicamente la competencia central en el mantenimiento por parte de los clientes, al menos no directamente, ya que pueden tener requisitos de confiabilidad en la entrega y penalizaciones asociadas.

Pero realmente no les importa si lo logra mediante un buen mantenimiento, el diseño excesivo de equipos, redundancia excesiva, etc. Según Quinn, es un buen objetivo para la subcontratación.

Hay una gran diferencia entre subcontratar a una “empresa de empleo” -una organización que simplemente proporciona trabajadores- y lo que Drucker llama una organización profesional de empleados (PEO), que ofrece experiencia en una área funcional o actividad en particular.

Entonces, ¿cómo puede una PEO agregar valor a una fábrica de papel, una siderúrgica, una planta de plásticos u otra empresa industrial? Quinn señala muchas ventajas distintas de la subcontratación estratégica. He seleccionado algunas de ellas para discutir que creo que son relevantes para la subcontratación de la lubricación de maquinaria u otras funciones de mantenimiento.

Atracción de talento: Los especialistas altamente calificados no se sienten atraídos por el empleo donde su habilidad es una actividad secundaria. Prefieren trabajar para organizaciones donde su habilidad es la directiva principal. Las PEO que se especializan en lubricación ofrecen esto al profesional de la lubricación.

Carrera profesional: Si un profesional de la lubricación quiere avanzar en la organización, generalmente significa abandonar el campo de la lubricación para tomar un trabajo en otra área funcional dentro de la organización. Una PEO de lubricación de maquinaria, por otro lado, no hace más que lubricación, por lo que la carrera del empleado está limitada solo por el crecimiento de la empresa y el rendimiento individual.

Talentos de los especialistas: Las PEO de lubricación de maquinaria suelen ser dirigidas y gestionadas por expertos en el campo de la lubricación de maquinaria. Estas personas comprenden las necesidades de los profesionales de la lubricación que emplean. Como tal, pueden entrenarlos, guiarlos, evaluarlos, enseñarles y entenderlos. La mayoría de los gerentes en entornos de planta no pueden mantener una especialización suficiente en cada área técnica para realizar estas funciones importantes.

Integración funcional: Una PEO de lubricación de maquinaria puede integrar funcionalmente las mejores prácticas de lubricación en todas las plantas y divisiones dentro de una organización.

A menudo, la firma de fabricación o de procesos carece de profundidad suficiente en lubricación de maquinaria en toda la organización para lograr la masa crítica en la proliferación de las mejores prácticas en otros lugares. Quinn sugiere que esta es la oportunidad más pasada por alto, pero quizás la más significativa, de las actividades basadas en el conocimiento.

Lograr la innovación: La PEO de lubricación de maquinaria posee la experiencia necesaria para innovar la mejora continua después de elevar a la firma cliente al rendimiento del cuartil superior. La organización de fabricación o de procesos generalmente utiliza un enfoque ingenuo de prueba y error para la innovación que es costoso y rara vez efectivo.

Hay muchos peligros potenciales asociados con la subcontratación. Para evitarlos, asegúrese de que la empresa y la PEO tengan metas y valores congruentes, desarrollen sistemas de contacto multinivel y creen un sistema de retroalimentación para aprovechar y compartir la innovación. El respaldo de la alta dirección para el valor de la subcontratación de la lubricación de maquinaria es imprescindible. Sin él, la cultura puede significar el desastre para el programa subcontratado.

Además, al realizar un análisis de costo-beneficio, los gerentes a menudo no consideran los costos de oportunidad asociados con no realizar correctamente la lubricación de maquinaria y los costos internos asociados con lograr y mantener la competencia central en la lubricación de maquinaria. Es una decisión importante, así que asegúrese de considerar todos los beneficios y costos.

La lubricación de maquinaria es un trabajo de conocimiento, y dadas sus implicaciones de confiabilidad, un trabajo de conocimiento serio. El trabajo demanda profesionales de la lubricación con las habilidades adecuadas para realizar el trabajo.

Bajo las circunstancias correctas, cuando la empresa subcontrata la lubricación de maquinaria para crear valor y ventaja competitiva, no solo para reducir costos o “maquillar” la organización, puede ser una estrategia ganadora. Puede ayudar a fomentar o perpetuar una actitud de “la mejor del mundo” en la empresa.